Victor's Blog

边听变记的，比较乱，有时间再静下心来整理一下：

为什么企业家的日子越来越难过而且没有好转的迹象？

经营环境的迅速恶化

国家思维的错误

一个新想法，然后集体死亡。

中国企业面临的问题，是从极左到极右。太迷信西方资本主义的自由竞争的理念。

什么叫做自由经济？越自由竞争，这个国家有没有可能越衰退呢？纳什：有个舞会，无男五女，有个最靓丽的女士。传统思维：五男比较，最帅的男的和最靓丽的女的成为舞伴。实际上，看起来成了最靓丽的一队。其他四位男士会遭到其他女士的拒绝。成了一对，毁了四队。百分之八十资源的被浪费。浪费：自由竞争的必然遗毒。后来，五位男士勾结竞争。五个人都不请最亮丽的女士。第二铁律，最亮丽的被淘汰。

高效的政府是怎么养成的？学习西方资本主义，舆佳节又重阳论监督，是否能让政府变得高效廉洁呢？实际上最高效廉洁：新加坡，香港。港英时代没有民瑞脑消金兽主，没有舆佳节又重阳论。港英政府政治部。新加坡到现在都没有民瑞脑消金兽主与舆佳节又重阳论自由。所以，不要迷信西方资本主义。一切都是有配套措施的。

为什么香港这么高效呢？我国各级官半夜凉初透员都很忙：批公文。一方面贪有暗香盈袖污腐佳节又重阳败，一方面极其忙碌。毛泽东时代没有贪有暗香盈袖污腐佳节又重阳败。对于公共人比黄花瘦产品需求失衡的原因，提供公共人比黄花瘦产品不足。计划经济时代，彩电案例。地方政府官半夜凉初透员拥有选择的机会，香港和新加坡官半夜凉初透员没有选择的机会，完全是工序流程化。供给不足，需求庞大，是我国的问题。怎样解决？建立工序流程，分散权利。例如书记有批地的权利。分割步骤。前面的步骤不完成，后面的无法进行。每个人按照工序流程的要求，做好自己的工作。到一把手那里只有签字的权利，不可能改变前面的决定。降低了公共人比黄花瘦产品的需求。缘木求鱼。

中国的企业，企业家最大的问题是什么？缺乏什么？缺乏与国际接轨的战略指导思想。理解事物本质之下，所形成的正确战略指导思想。

什么是正确的战略指导思想？

日本企业相继发生问题。比如SONY。日本人怎么处理？日本人认为是有企业僵化思维造成的。所以日产请了法莫道不消魂国人来做首席营运官。SONY请了英国人做董事长。三菱与德国某公司合资。这些企业似乎抓到了问题的本质：思维不到位。想要抄日赶美，就要超越他们的思维。索尼数码相机普及率越高，说明这个地区越落后。

企业家的共同问题：我们这里有哪些有潜力的行业可以投资？县市的区域竞争优势？没有产业有潜力！企业成功的关键是否在于它投入到了一个有潜力的行业？

韩国三星：李健熙。投入一亿韩元，一周时间通过购买取得技术。如果投入十亿韩元，三到五年获得技术，是资源的浪费。不做自主创新。家电（松下索尼）、半导体（因特尔）、手机（诺基亚摩托罗拉）。韩国地方小，产品一出生就要面对国际竞争。纺织行业：西班牙萨拉进入所谓的夕阳行业的纺织业。

创新的目的是对的，困扰我们的是路径的选择。这就是思维。我国管理学教育基本上是失败的，什么财务管理，融资管理都是失败的。我们需要重视的是思维的管理。

三星帝国，超日赶美。李健熙：就是要进入没有潜力的行业，从危机中寻找到转机。认清楚事物的本质。

IT行业的本质：1、IT行业的技术是不能被隐藏的，隐藏的企业就会被淘汰；2，IT技术是不能超过美国的。

不能被隐藏。IBM的案例，把286的协议和通讯模式公布出来，遭到仿造。后来IBM改变策略，开发386，藏起协议，只对友好厂商公布，想变成“武林至尊”。然后一家很小的公司，康柏电脑，公布协议，异军突起，打败IBM。IBM差点倒闭，首席执行官下台。IT技术是不能被隐藏的。

不能超过美国。技术只要超过英特尔，就会被淘汰。富士通的案例。富士通开发了16位的286，想打败英特尔。但这要求其他硬件软件重新变化。没人理富士通。你跟美国不兼容，你被淘汰。

回头看李健熙：一亿韩元、一周时间，取得技术。这就是第一铁律。投入10到20亿韩元、三到五年的开发，是一种浪费。这就是第二铁律。三星没有前期研发，百分之百是后期开发。SONY百分之六十二的前期，其余是后期研发。而后来SONY求三星联合开发第七代液晶显示面板。在思想战方面，韩国人已然领先，日本人开始被淘汰。

半导体、手机：从危机中寻找转机。危机：危险、转机。放弃做创造者，转为做市场的快速反应者。

市场的快速反应者：了解市场需要什么。女性手机、双屏手机、英文字母键手机，都是韩国。了解市场！手机外观设计研发人员，三星有500人。17项工业设计奖。但，韩国人的成功不仅仅是靠产品的外观设计。外观设计没有什么了不起。这个可以抄袭。

然而，手机之间没有互相抄袭的。三星最强的一面在哪里？极为严格的工序流程化的成本控制。三星的成本是所有竞争对手的百分之八十。

三星：市场的快速反应者+无可比拟的成本控制。

LG：生产传统夕阳家电。完全复制三星理念。他们也认为市场的快速反应者是经营之道。它搞产品外观设计的研发人员也是500人，全部照抄三星。多合一DVD机，电池电视，冰箱电视，艺术空调， ** 箱。这些都是表面现象。

真正的夕阳行业都在中国！中国的夕阳行业都是我们的夕阳思维想象出来的。

LG是否是夕阳公司？LG新式的管理模式，金双秀：靠着薄利多销，达到规模经济。传统行业，价格无法改变，唯一的办法是降低成本。LG采用六西格玛标准，100万产品中只有3.4个坏产品。传统夕阳行业的本质：大幅降低不良品率。企业纪律问题，是实行六西格玛的本质问题。工序流程的纪律。

一个企业一旦开始寻找人才，就是这个企业衰败的开始。并不是人才不重要，而是方向搞偏了。一个企业做大，不是企业家的能力，也不是人才，而是把能力和人才工序流程化。五点钟关手机的案例。中餐馆大厨的案例。把炒鱼香肉丝的本领工序流程化。量化。此时就不需要大厨师了。事事请示是不会有效率的，政府工序流程化，企业工序流程化。工序流程化所形成的纪律是最重要的。

搞绩效考核的思维，错误。一旦搞了绩效考核，就是承认做不好是应该的。不是人才，而是螺丝钉的架构，才是企业成长的关键，是LG六西格玛的基础。三星（高科技）和LG（传统家电夕阳行业）的资本回报率在2003和2004年是一模一样的。根本就没有夕阳行业，夕阳行业的存在，是夕阳思维所造成的。要升级的不是夕阳行业的本身，而是思维。

西班牙纺织业萨拉公司。全世界没有那个品牌是不可以被挑战的。想要以品牌战略为主导的企业一定会失败。

服装行业的本质问题是什么？是前导时间。美国盖普，360天，中国，180天，香港，100天，萨拉：12天。时间越短越成功。萨拉的成功，是思维的突破，创造了无与伦比的价值。把前导时间大幅压缩，以最快的时间来完成设计到销售，以最短的时间来了解市场需要什么，迅速作出反应。建立一个无与伦比的企业生产链，从生产，到物流，完全创新。

萨拉的生产基地应该在哪里？是否应该是在成本低的亚洲？萨拉百分之八十的制造都在欧洲。萨拉的工厂是什么业态？二十家大的工厂，四百家小型落后的工厂。萨拉到底怎么做的？二十家大工厂只做染色和裁减。因为这两部使用机器是最快最有效率的。而缝制都是在四百间小工厂，因为缝制在这种落后的小工厂是最有效率的。一个工厂只负责一个款式，只负责缝制，其余都不负责。没有任何产业升级。萨拉做的是整合，而不是升级。

第二个问题，二十家大工厂如何将染色裁剪好的布料送到四百家小工厂。配送中心？第三方物流？（对传统行业不要轻易做上下游整合。青岛啤酒的案例，车队和司机，没有效率，后来卖给招商局成立专业公司，为青啤提高了效率，节约了成本。）萨拉挖了两百公里的地下隧道，用高压空气运输。对于纺织行业，速度是唯一的考量，而不是资本。萨拉有个配送中心，设备利用率只有百分之五十，但它又花一亿欧元建了个新的配送中心，依然是百分之五十的设备使用率。原因是第二个物流中心是最接近铁路枢纽和机场的。为了一两天的时间节省，萨拉愿意花钱。

萨拉在美洲最大的市场在美国。那它在美国的物流中心在哪里？萨拉在美国没有物流中心，一个在墨西哥，一个在巴西，一个在阿根廷。为什么？南半球与北半球的季节是相反的。在美国热卖之后，把洗衣送到南美。季节转换后，萨拉将成为第一个拥有最新款式的公司。

萨拉在亚洲的配送中心，香港和上海，飞机运送。无条件退货。在萨拉购物的女性，一般不会试穿，都是直接看号码，然后付款。为什么？萨拉：两件大号，两件中号，两件小号，就是不满足消费者。妇女同胞要是买不到适合的号码，下次还会再来。萨拉就是让你买不到，从而产生挫败感和新鲜感。消费者一年平均光顾17次，是光顾路易威登的五倍到七倍。原因就是这种新奇感。款多，量少。

电子手账。每天都会传回总部。然后设计师再设计。萨拉的设计理念：一、根本不用星级设计师，本科或者专科毕业。二、根据销售趋势里面包含的共性，再设计。通过前导时间的缩短，做市场的快速反应者。

成本：宣传。萨拉的不做宣传，宣传费用是别人的十分之一。工人，小女孩，母亲，祖母，住在农村，简称，西班牙农民。工资是普通产业工人的百分之四十。

社会在呼唤知道行业本质的企业家。思考如何做通过理解事物的本质，从而做市场的快速反应者而不是创造者，如何创建工序流程化的成本控制。

任何行业都有一个特殊的行业本质。